Архетипы экспертов
Когда я обсуждаю с сотрудниками потенциальные пути развития, то часто вспоминаю статью Staff archetypes от Уилла Ларсона. Автор — опытный IT-шник, который побывал как в управленческих должностях, так и в роли исполнителя.
Он один из немногих, кто пишет про так называемых Staff и Principal инженеров — очень высокогрейдовых специалистов, у которых нет прямых подчиненных. Термины пришли к нам из западных компаний. Наиболее близким аналогом для Staff могут выступать роли ведущего или главного инженера, а для Principal — должность эксперта. На мой взгляд, описанные им принципы подходят для любых тех.ролей, в т.ч. для аналитиков.
В тексте вводится понятие архетипов, которые построены на основе десятков интервью с релевантными людьми на этих ролях. Он составил четыре портрета экспертов, которые встречаются в бизнесе:
- Техлид формирует техвидение, стандарты, практики, растит лидеров, выстраивает устойчивую систему принятия решений. «Свой парень на деревне», т. к. глубоко погружен в предметную область, заработал авторитета у руководителя и коллег.
- Архитектор задает общий вектор движения технологического стека организации или нескольких связующих центральных технологий, чтобы это было экономически целесообразно на долгой дистанции. Может писать код, а может и не писать.
- Решала — это спецназовец, которого можно кинуть в любую «горящую точку» в бизнесе и с высокой вероятностью он поднимет с колен вверенное направление. Зачастую, долго не будет задерживаться на спасенном проекте и его перекинут тушить пожар в другом месте.
- Десница короля — «правая рука», персональный консультант лиц принимающих решения. В целом, из них можно сделать менеджеров в любой момент, т. к. у них много операционного влияния и стратегического контекста, который помогает строить роудмап.
Классификацию Уилла можно представить иначе и разложить архетипы по двум осям:
- Фокус: Операционка ↔ Долгосрочное видение
Насколько человек сфокусирован на...- непосредственном выполнении/доставке результата: разруливать конкретные проекты, доводить до прода, устранять блокеры здесь-и-сейчас
- формировании направления: стратегии, задавать технический вектор, принципы, долгосрочные ставки, выбор “куда идти”.
- Способ донесения ценности: Сам ↔ Через людей
Насколько влияние достигается через...- личный вклад: глубоко копать, проектировать, писать код, быть “экспертом, который делает”
- других людей и систему: выстраивать процессы, согласовывать между командами, строить коалиции, создавать условия, чтобы другие команды успешно работали.
В разные периоды жизненного цикла продукта/бизнеса нужны разные люди.
От себя лишь замечу, что сложнее всего приходится Архитекторам — у них много высокоуровневых идей, но из-за высокой технической и организационной сложности внедрять их они самостоятельно не могут. Им нужен сильный протекторат от топ-менеджеров и умение продавать/продавливать свои решения в большое количество команд. А команды (и их руководители), будучи не дураками, сами знают как им лучше и не горят желанием реализовывать чьи-то другие представления о прекрасном, особенно от людей, которые не погружены в детали на должном уровне. Уилл тоже от этого предостерегает и в книге приводит истории успешных людей в этой роли.
Почитать подробнее можно в оригинальной статье.
