Мировоззрение

Две тех.философии

Sat, 27 Dec 2025 14:00:00 +0300

Бен Томпсон пытается систематизировать подходы разных компаний в области ИИ.

Он предлагает 2х2 матрицу с разбивкой по «философии в отношении ИИ» и «влияние на существующую бизнес-модель».

Если супер-кратко, то есть два лагеря:

Софт (или ИИ в контексте 2025г от Рождества Христова) — это «the bicycle of the mind» как однажды выразился Стив Джобс еще до того, как стал носить черные водолазки. То есть, это человеческий усилитель.

Софт/ИИ — это личный слуга, который делает вещи за человека.

И битву этих двух якодзун мы и наблюдаем в медийном и финансовом пространстве.

Бен подметил эти два лагеря еще в 2018 (а может и ранее) и периодически ссылается на это в текстах и развивает мысль.

Борьба за трактовки и интерпретации как может и должен выглядеть прислужливый ИИ разгорячилась где-то в 2022-м вместе с бумом LLM и технологии трансформеров.

Источник бума технооптимисты, учёные и инженеры во главе с Эндрю Ыном (Andrew Ng). В 2024-м он предложил свои дизайн-паттерны для агентов. Технари взяли их на вооружение и понесли в треды на твиттере и в презентации к инвесторам. Anthropic нанимает штатного философа, чтобы стройно излагать кто они и зачем.

Но пятью годами раньше, кмк, тон дискуссии задавали в дизайнерском сообществе. На ум мне приходят отличные книги, конференции и статьи, где практики рассказывают как строить полезные человекоцентричные интеллектуальные продукты.

книга Designing Agentive Technology: AI That Works for People (статья от автора)
исследования и гайдбуки от People AI Research Group из Google
еще в 2019м на ACM SIGCHI учёные и практики рассказывали как систематизируют опыт и делают полезные умные продукты.

Сейчас наблюдаю в нишевом проф.сообществе битву определений, виженов и стратегий.
Дизайнеры делают ответный выпад. Готовятся новые книги, прототипируются новые продукты, формируются стили и паттерны:

sentient design (автора)
в январе ждем Designing Assistant Technology: AI That Makes Us Smarter

Если максимально упростить, то:

условная «башня дизайнеров» развивает концепции «велосипедов для ума» и систем которым «мы делегируем рутину, но все равно контролируем исполнение»
условная «башня программистов» топит за полную автоматизацию (алгоритмизацию, стандартизацию, упрощение?) большой части нашей жизни, где потенциально внимание человека вообще не будет нужно.

Кто победит? Как говорится, it depends.

Три стадии истины

Sun, 17 Aug 2025 01:00:00 +0300

Предлагать идеи и притворять их в жизнь — это основа практически любой деятельности.

Сегодня я услышал любопытные слова:

Любая истина проходит через три этапа: сначала её высмеивают, затем яростно отрицают, а затем воспринимают как нечто очевидное.

Очень сильно срезонировало с моим настроением. Но прежде чем поделиться с широкой аудиторией этой мудростью, я захотел узнать, кто её автор, как выглядит первоисточник.

Пока искал, повстречал много ИИ-галлюцинаций, которые приписывали авторство то героям в романе Достоевского, то главе Microsoft, то философам из какого-то цитатника афоризмов СССР.

Но, как нечасто бывает, искал медь, а нашел золото. Добрый человек из Department of (!) Computer Science at University of Waterloo проделал работу за меня, но тоже так и не понял конкретного автора: https://cs.uwaterloo.ca/~shallit/Papers/stages.pdf

С удовольствием прочитал эту небольшую работу и узнал много интересного исторического контекста, в котором развивались «три стадии истины».

Как оказалось, эту фразу использовали многие инноваторы, чтобы замотивировать себя и окружающих не сдаваться и продолжать работать. Так и всякие шарлатаны, чтобы продвигать свои нерабочие идеи, прикрывались красивыми словами.

Коротко о главном

Sat, 05 Jul 2025 10:00:00 +0300

Как сказал Уильям Эдвардс Деминг, американский учёный, статистик и консультант по менеджменту:

In God we trust; all others must bring data

Исследование как продукт

Wed, 19 Mar 2025 11:00:00 +0300

Продакт в команде тех-ресерчеров Спотифай размышляет как объединить понятийный аппарат продуктовых команд и хардкорных ученых. Оба в процессе формулируют гипотезы и проводят эксперименты, но фокусируются на разном.

Предлагается построить мостик от тех.ресерча (research scientists) к продуктовым командам и обратно.

В этой первой статье описана ментальная модель для ресерчеров: исследование — это продукт учёных, продуктовая команда — это клиенты.

В такой картине мира:

research is a product with Product teams as customers and users.

А отталкиваясь от этой идеи можно начать задавать правильные вопросы с точки зрения полезности проводимой работы (адаптированный список из книги Inspired)

Looking through the lens of the Product team being the customer, we can reformulate the risks as follows:
Value Risk: Will customers Product teams find the product research valuable enough to buy or use?
Usability Risk: Can users Product teams easily understand and interact with the product research?
Feasibility Risk: Can the product research be done with available resources?
Business Viability Risk: Does the product research align with the company’s overall business strategy and goals?

Источник: Bridging the Product & Research gap — Part I: Demystifying Product for Researchers

P.S.
Жду вторую часть материала про то, на что продактам следует обращать внимание при работе с учеными.

Петли, дуги и рельеф

Sat, 27 Aug 2022 15:41:00 +0300

Это, пожалуй, самая познавательная для меня статья из 2021. Не помню, почему не делился раньше, но исправляюсь.

Она больше про проектирование, а не аналитику, но позволяет взглянуть на продуктовую работу под другим углом.

Суть в том, чтобы представить ваш продукт как «пространство» через которое люди пробиваются к своей цели. Идея вроде как из геймдева, но расширяет немного сознание.

Кратко пересказывать не буду. Это достойно полного прочтения

https://stephenanderson.medium.com/when-customer-journeys-dont-work-arcs-loops-terrain-4f7f8ac6df4e

Data Enabled Design

Tue, 21 Dec 2021 01:00:00 +0300

Рассказ о том, где и как использовать дата саенс в дизигн, а дизигн в дата саенсе.
https://uxdesign.cc/why-design-needs-data-af3d47584847

Мне вот эта фраза из статьи прям резонирует

I’ve just realized that data and data literacy is an important part of designing at scale.

Статья короткая, поэтому пересказывать нет смысла. Внутри коротко про основные методы и полезные ссылки.
Я хочу обратить внимание на то, где требуются такие смешанные подходы.

Например, сам автор, судя по его портфолио, работает в каком-то R&D поле, где смешиваются физическое и цифровое пространство.

Схожий кейс, но только развернутый на 300+ страниц, продвигается отделом Data Enabled Design из Philips.
Они делают всякие умные устройства для дома (называют это “intelligent ecosystems”) и в рамках таких проектов прибегают к смешанным ресерчам.

Исследования как инструмент для понимания

Tue, 30 Nov 2021 00:00:00 +0300

Learning happens when you understand something that someone else already understands. Research happens when you understand something that nobody else understands yet.

Оригинал: https://kanjun.me/writing/research-as-understanding
Зеркало: https://blakeir.com/research-as-understanding

Предсказуемость и Контроль vs. Открытия и Инновации

Sun, 27 Dec 2020 00:00:00 +0300

Продакт из Amplitude, Джон Катлер, сформулировал мысль о двух разных подходах в метриках и работе с данными.
Его опыт говорит, что компании часто фокусируются на контроле через данные. А это мешает делать инновации.
Нужно достигать баланса и гармонии. Легче сказать, чем сделать 🙂 Но мысль интересная.

Источник: https://www.linkedin.com/posts/johnpcutler_data-management-analytics-activity-6748416353348268032-nDUf

The Entertainment Value Curve

Fri, 25 Sep 2020 01:00:00 +0300

Инструмент для формирования стратегии контентных продуктов от Ravi Mehta (EIR @ Reforge, Former Tinder, Facebook, Tripadvisor)

В статье автор рассуждает почему TikTok выстрелил, а американский сервис для качественных мини-киношек Quibi — нет.

Ravi предлагает следущую формулу:

Развлекательная ценность = Социальная Ценность + Ценность Качества

Социальная Ценность формируется на основе персоналий, которые создают контент. Ценность в самом авторе, его взглядах и мнении. Например, интересно следить за активностью друзей в соц.сетях даже если они постят материалы в плохом качестве.
Ценность Качества напрямую относится к самому контенту: как он снят, каков сюжет, просто ли читать и т. д. Требования к качеству отличаются по жанрам: для ТВ-шоу одни стандарты качестве, для фильмов — другие.

Автор утверждает, что нельзя достичь максимума в обоих ценностях. Преобладать должна либо социальная, либо качественная ценность.

https://www.reforge.com/blog/entertainment-value-curve

Три типа создания инноваций: versioning, visioning, venturing

Mon, 23 Mar 2020 10:42:00 +0300

Кевин Дэйм рассказал о проблеме нехватки времени на продумывание вижена в продуктовых командах YouTube.
Причина — скиллсет команд в Google заточен на итерации и быструю проверку гипотез. Такой подход называется versioning. И он оправдывает себя в приложениях с миллиардами пользователей, где даже мелкие изменения могут дать большой импакт.

Но иногда команде требуется сделать скачок в развитии, но при этом не «замедляться» с точки зрения доставки новых релизов на прод. Нужно проработать долгосрочный видение. Зачастую внутри команды не будет ни нужных компетенций, ни времени.
Здесь на помощь приходит команда Кевина, которая и помогает создать концепт на ближайшие 2-3 года.

Ключевые слайды

Product Visioning at Google — https://www.youtube.com/watch?v=fMCc89kO5BI
The Power of Visioning — https://design.google/library/youtube-visioning/

Цепочка ценности

Fri, 26 Apr 2019 16:00:00 +0300

Статья The Value Chain Constraint от Бена Томпсона рассказывает про ментальную модель “Цепочка ценности”.

Суть проста до безобразия:

Существуют поставщики ценности (supply) и ее потребители (demand)
Путь от Supply до Demand может пролегать разными путями.
Можно применить несколько бизнес-стратегий: стать каким-то узлом в цепи и постепенно захватывать соседние звенья или придумать более “читерскую» цепочку.

Примеры разных бизнесов:

Вовлечения пользователей в продукт

Mon, 15 Apr 2019 01:00:00 +0300

Выхожу из отпуска / радиомолчания.
Как обещал ранее, расскажу про интересные мысли и концепции, которые подчерпнул из книги Mastering Engagement.

Немножко повторюсь, но “повторение — мать учения”.

Engagement Game

Основной механизм создания и захвата ценности

The Attention Game: пытаемся максимизировать время, которое человек проводит в продукте. Примеры: новости, игры и все, что показывает рекламу.
The Transaction Game: помогаем человек совершить сделку, а сами живем на марже/комиссии. Примеры: e-commerce.
The Productivity Game: повышаем эффективность пользователя в его личных и/или рабочих задачах. Примеры: многие b2b-продукты.

Хочется “прокачивать” все три составляющие, но нужно сфокусироваться на одном.

Engagement Ladder

Эта концепция говорит, что “aha moment” — это только первая “ступенька” на пути юзера в вашем продукте. Скорее всего, у вас есть много “ценностей”, которые можно донести пользователю.

Наша задача — помочь юзеру забраться как можно выше на эту лестницу. Тогда он больше вовлечется в продукт и ему тяжелее будет уйти.

Конечно, не у всех получится (и не все туда хотят).

Подробнее: Building your growth model and Ladder of Engagement

Engagement Loop

Фреймворк для работы с жизненным циклом юзера в продукте. Формализуем и оцифровываем этот цикл в своем продукте => начинаем измерять и управлять им.

Curiosity — человека что-то смотивировало придти в продукт.
Aha moment — знакомим его с основной ценностью.
Value exchange — мы дали человеку ценность, а он нам заплатил или кликнул на рекламку.
Trigger — внешний стимул, возвращающего пользователя в продукт.
Social proof — шер/лайк/репост/реферал.

Весь цикл на примере Dropbox.

Оборонительный ров

Mon, 18 Mar 2019 16:00:00 +0300

Способ осмыслить, как можно создать конкурентные приемущества.

Стратегии оцениваются по двум основным измерениям:

Дифференциация поставщиков:
- насколько поставщики отличаются друг от друга и имеют ли они влияние на компанию;
- например, Facebook практически полностью обезличивает своих поставщиков контента, в то время как Apple и Microsoft зависят от дифференцированных поставщиков (разработчиков приложений и других участников экосистемы).
Эффект сети (network effect):
- рассматривается, как дополнительные пользователи влияют на ценность продукта или услуги;
- различают внутренние (internalized) и внешние (externalized) эффекты сети:
  - внутренние — когда эффект сети напрямую улучшает основной продукт компании (например, для Facebook важно, что ваши друзья и семья пользуются той же социальной сетью);
  - внешние — когда ценность продукта растёт за счёт внешних факторов, например, за счёт экосистемы вокруг платформы (как в случае с Microsoft и её экосистемой вокруг Windows).

Эти два измерения помогают построить «карту рвов» (Moat Map), которая иллюстрирует, как различные компании создают конкурентные преимущества (рвы) на основе взаимодействия дифференциации поставщиков и эффекта сети.

Метод сломанной пирамиды

Thu, 31 Jan 2019 02:00:00 +0300

Я захотел понять как сделать идеальное продуктовое исследование. Все популярные книжечки и статьи прочитаны, а шишки набиты. Но чисто ремесленным методом развиваться долго.

Настало время воспользоваться методом “сломанной пирамиды” по Вастрику и копнуть теорию.

Пирамида ценностей

Tue, 25 Dec 2018 00:00:00 +0300

Продукт не может быть успешен, если не приносит пользы его потребителям. Поэтому бесполезные товары гниют на полках и складах, плохие услуги никто не заказывает, а интернет-сервисы теряют посетителей.

Но как понять, за что человек готов заплатить? Не важно, деньгами или своим временем. Где скрывается ценность?

Есть теоретическая модель, с который вы наверняка сталкивались — пирамида потребностей по Маслоу (Maslow’s hierarchy of needs). Консультанты из Bain & Company расшили теорию практической частью. Они выделили 30 фундаментальных ценностей в B2C и 40 в B2B.

Пирамида ценностей в B2C

Ценности в B2B. С пирамидой по Маслоу уже как-то сложнее сопоставить.

Исследователи проанализировали множество продуктов и брендов: как они развивались и чем выделяются.

Выводы:

Чем более высокоуровневую потребность закрывает продукт, тем он более ценный и полезный.
Чем больше потребностей из пирамиды закрыто, тем более высоко оцениваются продукты в глазах потребителя.
Даже гиганты индустрии не могут закрыть все потребности. Например, Apple закрыла только 11 из 30 в B2C сегменте.
Верхнеуровневые ценности можно использовать как дифференциаторы вашего бренда. Посмотрите на рынок и конкурентов. Попробуйте понять, какие ценности они закрывают. Затем выбор за вами: сделайте лучше их или работайте над другими ценностями.

Ссылки на лонгриды (~40 минут на каждый):

P.S.
Пока читал статьи узнал пару фактов о теории Маслоу:

Он описал только принцип потребностей, но в пирамиду их сложили другие ученые.
Популярный миф: достичь высшей ступени в пирамиде (самоактуализация) нельзя без закрытия более низких уровней (физические потребности). Но в это утверждение не вписываются альпинисты. Они преодолевают тяжелые лишения в пути на вершину: устают и рискуют жизнью. Ими движет более высокая цель.

Bicycle of the Mind

Mon, 02 Jul 2018 14:00:00 +0300

Недавно узнал про метафору, что компьютер — это “велосипед” для человеческого разума, который увеличивает наши способности.

Человек использует свой собственный интеллект, чтобы создавать вспомогательные инструменты, которые делают его более эффективным. Становясь более эффективными, он придумывает еще лучшие вспомогательные инструменты. И так до бесконечности.

Источник: The Machine That Changed the World; The Paperback Computer; 102; Steve Jobs Interview

“I remember reading an article when I was about twelve years old. I think it might have been Scientific American, where they measured the efficiency of locomotion for all these species on planet earth. How many kilocalories did they expend to get from point A to point B? And the condor won, came in at the top of the list, surpassed everything else. And humans came in about a third of the way down the list, which was not such a great showing for the crown of creation. But somebody there had the imagination to test the efficiency of a human riding a bicycle. A human riding a bicycle blew away the condor all the way off the top of the list. And it made a really big impression on me that we humans are tool builders. And that we can fashion tools that amplify these inherent abilities that we have to spectacular magnitudes. And so for me, a computer has always been a bicycle of the mind. Something that takes us far beyond our inherent abilities. And I think we’re just at the early stages of this tool.”

Постер Apple Computer, который сделали в компании для визуализации метафоры

Подробная статья, где детально разбираются с возникновением этой фразы — https://medium.learningbyshipping.com/bicycle-121262546097

Миссия, Видение и Стратегия

Fri, 08 Dec 2017 17:00:00 +0300

Недавно на работе была дискуссия про продуктовые планы на следующий год. В ходе диалога мы обозначили единый понятийный аппарат, чтобы все участники понимали о чем речь.

Миссия отвечает за вопрос “зачем мы делаем это?”. Она описывает ценности и смысл существования компании. Миссия не должна никогда меняться (в идеале) .

Например, миссия Facebook:

Give people the power to build community and bring the world closer together.

Видение отвечает на вопрос “что мы получим в итоге?”. В каком-то роде — это мечта основателей и топ-менеджмента. В литературе Миссию и Видение бывает меняют местами или вовсе не различают.

Вот как это понимают в Facebook:

People use Facebook to stay connected with friends and family, to discover what’s going on in the world, and to share and express what matters to them.

Стратегия отвечает на вопрос “как мы этого добьемся?”. Это последовательность больших инициатив, которые должны привести нас к заветной мечте (видению).

Обычно про стратегию обсуждают на годы вперед. Для молодого стартапа будет нормальным работать со стратегией в рамках 1-2 лет. Для “китов индустрии” стратегическое планирование обсуждается в перспективе 10 лет и больше.

Запомнить

Mission = Why
Vision = What
Strategy = How

Ошибка выжившего

Fri, 27 Oct 2017 17:00:00 +0300

Во время второй мировой американцы изучали обстрелы на самолетах, которые возвращались с миссий. Большинство попаданий приходилось в фюзеляж около двигателей.

Схема попаданий пуль по американским самолетам, которые возвращались с миссий во время второй мировой.

Они хотели решить проблему оптимизации: как достичь компромисса между защитой и маневренностью? Большее количество брони приводило к снижению маневренности.

Армейские офицеры решили, чтобы улучшить шансы на выживание, бронь самолета должна быть сосредоточена на местах, где самолет был поражен больше всего, т. е. на фюзеляже. С меньшим количеством брони самолеты получат большую маневренность.

Абрахам Вальд из Statistical Research Group (SRG) не согласился с этим решением. Он предположил, что поверхность самолета должна быть равномерно поражена пулями. Искать ответ нужно не в самолетах, которые вернулись обратно, а в тех, которые не смогли. Вальд утверждал, что если бы в фюзеляж было больше попаданий, то самолеты все равно бы вернулись, т. к. пилоты выживали. Схема попаданий пуль не отображала всю картину.

В результате он рекомендовал установить дополнительную защиту на те участки, где количество пробоин было минимальным. Рекомендация была основана на выводе, что защищать нужно от тех попаданий, которых Вальд не видел, — самолеты, которые их получили, не возвращались.

So What?
Старайтесь поговорить с клиентами, которые решили отказаться от вашего продукта (не выжили). Возможно, вы узнаете много интересного.

Обратимые и необратимые решения

Wed, 23 Aug 2017 17:00:00 +0300

Cтатья, где объясняют фреймворк по принятию решений.

Автор цитирует мысль Джефа Безоса из письма инвесторам от 2016г и приводит два типа решений:

Необратимые решения
Обратимые решения (decisions are like walking through a door — if you don’t like the decision, you can always go back)

Сам автор считает, что нельзя делить решения на черное и белое. На самом деле посередине есть 50 оттенков. Эту мысль он выражает в спектре.

Для поиска этих оттенков предлагается использовать вот такую хитрую шкалу.

После того, как мы определяем важность решения, нам надо понимать сколько мы готовы потратить времени на его обдумывание.
Решение считается хорошим если оно обосновано и принято своевременно. Автор считает, что большенство решений должно приниматься быстро и приводит три ключевые мысли:

Чем менее важно решение, тем меньше нужно для него информации.
Сбор информации подчиняется закону Парето — 80% информации найти легко, а остальные 20% добываются с трудом.
Большинство решений не так важны.

Закон Парето в действии

Для важных решений тратим много времени и сил. Простых проблем и решений большенство, поэтому не тратим на них много времени.

Почти всегда от вас будет требоваться быстрое принятие решений. Оцените его сложность и выделите нужное время. Но когда столкнетсь с действительно сложной задачей, то не спешите.
Просто и логично.